Georganiseerd Overleg
Convenant
gemeente Gouda
.
*Startpagina
*Belastingen
*Bevoegdheden GO
*Sociaal statuut
*Convenant
*Cafetariamodel
*Leden- contact
*Wetboek online
*link naar CNV Publieke Zaak
*link naar ABVA Kabo FNV
*Handige links
*Forum
*Belastingen
*Bevoegdheden GO
*Sociaal statuut
*Convenant
*Cafetariamodel
*Leden- contact
*Wetboek online
*link naar CNV Publieke Zaak
*link naar ABVA Kabo FNV
*Handige links
*Forum
Kenmerk: 648051
AFSPRAKEN MET DE MEDEZEGGENSCHAP OVER DE DOORONTWlKKELING VAN DE ORGANISATIE
De gemeente Gouda, vertegenwoordigd door de bestuurder in de zin van de Wet op de ondernemingsraden,
mevrouw drs. L.A.M. Bakker, algemeen directeur, hierna te noemen: WOR-bestuurder;
en
De ondernemingsraad van de gemeente Gouda, vertegenwoordigd door zijn voorzitters, de heren ing.
J.J.A.M. van Dijk en mr. H.C. Lammerinks, hierna te noemen " OR;
en
De commissie van Georganiseerd Overleg van de gemeente Gouda, vertegenwoordigd door haar voorzitter, de heer mr. H.C. van den Akker, wethouder voor Personeel en Organisatie, hierna te noemen: Georganiseerd Overleg;
verklaren het volgende te zijn overeengekomen:
I. Inleiding
Per brief d.d. 30 september 2010 (kenmerk 628429) met betrekking tot het verkrijgen van advies van de Ondernemingsraad op de doorontwikkeling van de hoofdstructuur is onder het kopje ’het proces, hoe verder’ informatie verstrekt over het voorgestane proces. Dit is onderstaand verder uitgewerkt in een convenant en een ’Korte leidraad veranderen’. Voordat daar verder op ingegaan wordt, worden de hoofdlijnen van de processen kort toegelicht. De nadruk ligt daarbij op de personele gevolgen, omdat daar de meeste onzekerheid over zal bestaan. In dat kader spelen de volgende overwegingen een rol. Het aan de voorkant maken van afspraken rondom inzet en werkzaamheden van medewerkers leidt tot snellere plaatsing vanuit de kracht van de medewerker. Medewerkers verzuren niet vanuit een bovenformatieve status, er is minder bureaucratie en het plaatsingsproces verloopt daardoor sneller.
Hoofdlijnen In feite is er sprake van twee met elkaar verwoven processen: enerzijds de doorontwikkeling van de Goudse organisatie naar een zuiver directiemodel en anderzijds de haalbaarheidsstudies naar efficiencyverbeteringen.
Voor wat betreft de doorontwikkeling van de Goudse organisatie is het belangrijkste beslispunt de instelling van een vierkoppige directie met daarin een oriëntatie op Dienstverlening, een oriëntatie op Ruimtelijke Ontwikkeling en een oriëntatie op Maatschappelijke Ontwikkeling. De personele gevolgen daarvan zijn beperkt
(diensthoofden en hun managementondersteuning.)
De haalbaarheidsstudies zijn meer ingegeven vanuit efficiency-oogpunt. De gevolgen daarvan voor depersoneelsformatie zijn op hoofdlijnen bekend (ongeveer 30 fte). De personele gevolgen echter niet, omdat inhet aantal fte ook vacatureruimte zit en de precieze vertaling van de efficiencymaatregelen naar individuele functies nog niet in alle gevallen gemaakt is.
Omgaan met personele gevolgen: via herplaatsing of ’soepel’ De personele gevolgen kunnen op twee manieren worden aangepakt:
De eerste mogelijkheid is via het vigerende Sociaal Statuut Gemeente Gouda 2000 met daarin een herplaatsingsprocedure en uiteindelijk - bij geen passende of geschikte functie - bovenformativiteit en na twee jaar ontslag. Groot nadeel hiervan is de lange doorlooptijd, de administratieve druk op de organisatie en constatering in de praktijk dat veel energie wordt gericht op de beperkte groep medewerkers die niet als functievolger is aangemerkt.
Energie die niet wordt gericht op het in onderling overleg op zoek gaan naar een
passende of geschikte functie, maar negatieve energie gericht op het bevechten van een formele positie (’hakken in het zand’) die uiteindelijk door de veranderende omstandigheden onhoudbaar blijkt.
AFSPRAKEN MET DE MEDEZEGGENSCHAP OVER DE DOORONTWlKKELING VAN DE ORGANISATIE
De gemeente Gouda, vertegenwoordigd door de bestuurder in de zin van de Wet op de ondernemingsraden,
mevrouw drs. L.A.M. Bakker, algemeen directeur, hierna te noemen: WOR-bestuurder;
en
De ondernemingsraad van de gemeente Gouda, vertegenwoordigd door zijn voorzitters, de heren ing.
J.J.A.M. van Dijk en mr. H.C. Lammerinks, hierna te noemen " OR;
en
De commissie van Georganiseerd Overleg van de gemeente Gouda, vertegenwoordigd door haar voorzitter, de heer mr. H.C. van den Akker, wethouder voor Personeel en Organisatie, hierna te noemen: Georganiseerd Overleg;
verklaren het volgende te zijn overeengekomen:
I. Inleiding
Per brief d.d. 30 september 2010 (kenmerk 628429) met betrekking tot het verkrijgen van advies van de Ondernemingsraad op de doorontwikkeling van de hoofdstructuur is onder het kopje ’het proces, hoe verder’ informatie verstrekt over het voorgestane proces. Dit is onderstaand verder uitgewerkt in een convenant en een ’Korte leidraad veranderen’. Voordat daar verder op ingegaan wordt, worden de hoofdlijnen van de processen kort toegelicht. De nadruk ligt daarbij op de personele gevolgen, omdat daar de meeste onzekerheid over zal bestaan. In dat kader spelen de volgende overwegingen een rol. Het aan de voorkant maken van afspraken rondom inzet en werkzaamheden van medewerkers leidt tot snellere plaatsing vanuit de kracht van de medewerker. Medewerkers verzuren niet vanuit een bovenformatieve status, er is minder bureaucratie en het plaatsingsproces verloopt daardoor sneller.
Hoofdlijnen In feite is er sprake van twee met elkaar verwoven processen: enerzijds de doorontwikkeling van de Goudse organisatie naar een zuiver directiemodel en anderzijds de haalbaarheidsstudies naar efficiencyverbeteringen.
Voor wat betreft de doorontwikkeling van de Goudse organisatie is het belangrijkste beslispunt de instelling van een vierkoppige directie met daarin een oriëntatie op Dienstverlening, een oriëntatie op Ruimtelijke Ontwikkeling en een oriëntatie op Maatschappelijke Ontwikkeling. De personele gevolgen daarvan zijn beperkt
(diensthoofden en hun managementondersteuning.)
De haalbaarheidsstudies zijn meer ingegeven vanuit efficiency-oogpunt. De gevolgen daarvan voor depersoneelsformatie zijn op hoofdlijnen bekend (ongeveer 30 fte). De personele gevolgen echter niet, omdat inhet aantal fte ook vacatureruimte zit en de precieze vertaling van de efficiencymaatregelen naar individuele functies nog niet in alle gevallen gemaakt is.
Omgaan met personele gevolgen: via herplaatsing of ’soepel’ De personele gevolgen kunnen op twee manieren worden aangepakt:
De eerste mogelijkheid is via het vigerende Sociaal Statuut Gemeente Gouda 2000 met daarin een herplaatsingsprocedure en uiteindelijk - bij geen passende of geschikte functie - bovenformativiteit en na twee jaar ontslag. Groot nadeel hiervan is de lange doorlooptijd, de administratieve druk op de organisatie en constatering in de praktijk dat veel energie wordt gericht op de beperkte groep medewerkers die niet als functievolger is aangemerkt.
Energie die niet wordt gericht op het in onderling overleg op zoek gaan naar een
passende of geschikte functie, maar negatieve energie gericht op het bevechten van een formele positie (’hakken in het zand’) die uiteindelijk door de veranderende omstandigheden onhoudbaar blijkt.
De tweede mogelijkheid is om meer ’soepel’ met personele gevolgen om te gaan. Het convenant komt voort uit de positieve ervaring rondom het opheffen van de Dienst Grote Projecten eind 2009 en de personele gevolgen daarvan. Daaruit bleek dat het op individueel niveau vroegtijdig met elkaar in gesprek gaan voordat een formeel herplaatsingstraject zou worden ingezet tot een snellere en mogelijk betere uitkomst voor de betrokken medewerkers leidde. Wel bleek er verbetering mogelijk in de manier waarop medewerkers bij het proces werden betrokken en hun verhaal kwijt konden. Daar is het convenant op gericht met als doel trajecten succesvoller en korter te laten verlopen. Om daadwerkelijk trajecten succesvoller en korter te laten verlopen zijn er - binnen de kaders van het Sociaal Statuut gemeente Gouda 2000 - aanvullende afspraken nodig. In de ’Korte leidraad veranderen’ worden deze afspraken verder uitgewerkt, waarbij de insteek is de voorfase anders in te richten. Voordeel voor de
organisatie is dat veel sneller op veranderingen kan worden ingespeeld zonder een formeel herplaatsingstraject. Voordelen voor de medewerker zijn dat deze veel eerder in het proces wordt betrokken en dat er een werkgarantie is voor de periode dat er naar een passende functie wordt gezocht. Die periode kan langer zijn dan de nu geldende periode van bovenformativiteit.
II. Convenant Doorontwikkeling Organisatie Overwegende dat
¯
Een organisatiedoorontwikkeling plaatsvindt met ingang van 2010 en de organisatie is aangepast bij het betrekken van het Huis van de Stad;
¯ De taken- en middelenkeuzes door de gemeenteraad op dit moment nog niet zijn
gemaakt;
¯ De kwaliteit binnen de organisatie moet worden gewaarborgd;
¯ Het kwaliteitsniveau van dienstverlening wordt bepaald door de gemeenteraad;
¯ De aanwezige kennis zoveel als mogelijk moet worden behouden;
¯ Medezeggenschap is vereist en/of gewenst;
¯ Draagvlak bij medewerkers een voorwaarde is voor het slagen van deze operatie doorontwikkeling organisatie;
¯ Communicatie verbeterd kan worden om alle medewerkers gelijktijdig dezelfde informatie aan te bieden;
¯ Medewerkers en leidinggevenden een inspanningsverplichting hebben tot het vinden en vervullen van
een passende functie;
¯ De ’Korte leidraad veranderen’ van toepassing is.
Partijen verbinden zich aan de volgende spelregels/afspraken voor het slagen van de operatie
doorontwikkeling organisatie:
1. Het Sociaal Statuut gemeente Gouda 2000 blijft gehandhaafd.
2. Er vallen geen gedwongen ontslagen als gevolg van deze organisatie-doorontwikkeling
3. De doorontwikkeling is begrensd tot de onder punt 12 genoemde projecten en heeft qua budget
betrekking op circa ~ 1, 5 miljoen en heeft qua formatieve gevolgen betrekking op circa 30 fte;
4. Voor specifieke taken waarvan de kennis niet in huis is, wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van intergemeentelijke inlening (of uitlening) en zo min mogelijk van externen.
5. Wijzigingen en/of aanpassingen op afdeling- en dienstniveau worden bij desbetreffende medewerkers neergelegd. Eventuele vragen worden beargumenteerd beantwoord door of namens het diensthoofd, hoofden van de betrokken dienstonderdelen, kwartiermakers of projectleiders. Deze informatie wordt gedeeld op het voor iedereen toegankelijke intranet.
6. Maandelijks vinden er overleggen plaats met diensthoofden en een delegatie van de OR, waarin de stand
van zaken en het vooruitzicht wordt besproken.
7. Onregelmatigheden of kennelijke onbillijkheden kunnen laagdrempelig worden gemeld in een in te stellen Klankbordgroep OKO (Onregelmatigheden en Kennelijke Onbillijkheden).1
8. De Overlegvergadering en driewekelijkse doorontwikkelingsoverleggen met de WOR-bestuurder vinden plaats zoals dat gebruikelijk is.
9. Van alle overleggen worden korte actiepunten gemaakt (smart) en van de Overlegvergaderingen zoals gebruikelijk tevens een verslag.
10. Op intranet worden de laatste wijzigingen in de organisatie duidelijk weergegeven naar de actuele stand van zaken.
11. Bij calamiteiten gaan partijen terstond met elkaar in overleg. Over het antwoord op de vraag of de Klankbordgroep OKO en de onder III g. bedoelde commissie een en dezelfde commissie kunnen zijn alsmede de samenstelling ervan wordt nog nader overleg gevoerd door de
betrokken partijen.
2
organisatie is dat veel sneller op veranderingen kan worden ingespeeld zonder een formeel herplaatsingstraject. Voordelen voor de medewerker zijn dat deze veel eerder in het proces wordt betrokken en dat er een werkgarantie is voor de periode dat er naar een passende functie wordt gezocht. Die periode kan langer zijn dan de nu geldende periode van bovenformativiteit.
II. Convenant Doorontwikkeling Organisatie Overwegende dat
¯
Een organisatiedoorontwikkeling plaatsvindt met ingang van 2010 en de organisatie is aangepast bij het betrekken van het Huis van de Stad;
¯ De taken- en middelenkeuzes door de gemeenteraad op dit moment nog niet zijn
gemaakt;
¯ De kwaliteit binnen de organisatie moet worden gewaarborgd;
¯ Het kwaliteitsniveau van dienstverlening wordt bepaald door de gemeenteraad;
¯ De aanwezige kennis zoveel als mogelijk moet worden behouden;
¯ Medezeggenschap is vereist en/of gewenst;
¯ Draagvlak bij medewerkers een voorwaarde is voor het slagen van deze operatie doorontwikkeling organisatie;
¯ Communicatie verbeterd kan worden om alle medewerkers gelijktijdig dezelfde informatie aan te bieden;
¯ Medewerkers en leidinggevenden een inspanningsverplichting hebben tot het vinden en vervullen van
een passende functie;
¯ De ’Korte leidraad veranderen’ van toepassing is.
Partijen verbinden zich aan de volgende spelregels/afspraken voor het slagen van de operatie
doorontwikkeling organisatie:
1. Het Sociaal Statuut gemeente Gouda 2000 blijft gehandhaafd.
2. Er vallen geen gedwongen ontslagen als gevolg van deze organisatie-doorontwikkeling
3. De doorontwikkeling is begrensd tot de onder punt 12 genoemde projecten en heeft qua budget
betrekking op circa ~ 1, 5 miljoen en heeft qua formatieve gevolgen betrekking op circa 30 fte;
4. Voor specifieke taken waarvan de kennis niet in huis is, wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van intergemeentelijke inlening (of uitlening) en zo min mogelijk van externen.
5. Wijzigingen en/of aanpassingen op afdeling- en dienstniveau worden bij desbetreffende medewerkers neergelegd. Eventuele vragen worden beargumenteerd beantwoord door of namens het diensthoofd, hoofden van de betrokken dienstonderdelen, kwartiermakers of projectleiders. Deze informatie wordt gedeeld op het voor iedereen toegankelijke intranet.
6. Maandelijks vinden er overleggen plaats met diensthoofden en een delegatie van de OR, waarin de stand
van zaken en het vooruitzicht wordt besproken.
7. Onregelmatigheden of kennelijke onbillijkheden kunnen laagdrempelig worden gemeld in een in te stellen Klankbordgroep OKO (Onregelmatigheden en Kennelijke Onbillijkheden).1
8. De Overlegvergadering en driewekelijkse doorontwikkelingsoverleggen met de WOR-bestuurder vinden plaats zoals dat gebruikelijk is.
9. Van alle overleggen worden korte actiepunten gemaakt (smart) en van de Overlegvergaderingen zoals gebruikelijk tevens een verslag.
10. Op intranet worden de laatste wijzigingen in de organisatie duidelijk weergegeven naar de actuele stand van zaken.
11. Bij calamiteiten gaan partijen terstond met elkaar in overleg. Over het antwoord op de vraag of de Klankbordgroep OKO en de onder III g. bedoelde commissie een en dezelfde commissie kunnen zijn alsmede de samenstelling ervan wordt nog nader overleg gevoerd door de
betrokken partijen.
2
12. Dit convenant loopt vanaf de datum van ondertekening en geldt voor onderstaande projecten (met daarachter de betrokken diensten en/of afdelingen):
1. Oriëntatie Dienstverlening:
la Samenvoeging Bedrijfsvoering en Publiekszaken (alle daarondervallende afdelingen)
lb PenC-cyclus (concerncontrol)
lc Efficiency Huis van de Stad: Bedrijfsvoering en Publiekszaken (alle daarondervallende afdelingen)
ld Secretariaten (alle diensten)
le Financieel administratief proces (financiën, stafbureau ROB, Interne Ondersteuning WIZ)
If Juridische Zaken (C JA)
lg Bestuursondersteuning en Communicatie (BenC)
lh Vorming en omvang concernstaf (organisatiebreed)
2. Oriëntatie Maatschappelijke Ontwikkeling:
2aFusie Recht en Veiligheid en Beleid (alle daarondervallende afdelingen)
2bWijkaanpak (Veiligheid en Handhaving en Samenleving)
2cJeugd en Veiligheid (Veiligheid en Handhaving en Samenleving)
2dInbedding Welzijn, Inkomen en Zorg - Beleid (alle daarondervallende afdelingen)
3. Oriëntatie Ruimtelijke Oontwikkeling:
3a Samenvoeging Fysieke Leefomgeving - Gebiedsontwikkeling (FLO en GBO)
III. Korte leidraad veranderen
a. Overwegende dat:
- Het Convenant Doorontwikkeling Organisatie van toepassing is;
- Het principe ’mens volgt werk’ onverkort van kracht blijft.
Algemeen directeur geeft opdracht aan projectleiders (veelal een direct leidinggevende/kwartiermaker) om per datum (per project datum bepalen) met een organisatieplan te komen voor het betrokken project.
Dat plan bevat:
1. Visie op en (kwaliteit van de) taken van het nieuwe organisatieonderdeel vanuit het organiseren
rondom processen
2. Wijze waarop het financiële kader is ingevuld en het tijdsbestek waarbinnen de processen worden gestroomlijnd.
3. Wijze waarop betreffende medewerkers bij het proces betrokken worden en wat daarvan de uitkomst wordt.
4. Kanttekeningen bij het voorgestelde organisatieplan.
5. Formatieopzet in fte’s (’was-wordt’ op hoofdlijnen) en vergelijking met huidige bezetting; benoemen van fricties.
c. Directie legt organisatieplan voor aan de OR. De OR geeft advies. De personele gevolgen van dit plan zijn voorbehouden aan het Georganiseerd Overleg.
Na advisering OR krijgt de direct leidinggevende de opdracht over te gaan tot implementatie. Gaat in gesprek met personeel met als basis daarbij het formatieplaatje. De direct leidinggevende heeft het met medewerkers over een combinatie van toekomst- en carrièrewensen, het soort te verrichten taken en benodigde competenties, eigen inzichten op grond van geschiktheid. De direct leidinggevende plaatst personeel op nieuwe formatie en heeft met anderen mobiliteitsgesprekken. Medewerkers zijn gehouden aan het verrichten van hen in redelijkheid op te dragen werkzaamheden.
e~ Medewerkers waarmee in onderling overleg mobiliteitsafspraken zijn gemaakt, worden ondersteund
(bijvoorbeeld via flexibiliseringsbudget, deskundigen). Er wordt actief gezocht naar een passende of geschikte functie. De afspraken en garanties (bijvoorbeeld qua salariëring en flankerende voorzieningen) uit het Sociaal Statuut gemeente Gouda 2000 gelden en er wordt ook buiten de organisatie naar een baan gezocht.
Medewerker is verplicht, onverminderd het recht op bezwaar en beroep, een passende functie binnen de organisatie te aanvaarden. Wil de medewerker dit niet, dan kan de medewerker worden ontslagen, met inachtneming van punt g
1. Oriëntatie Dienstverlening:
la Samenvoeging Bedrijfsvoering en Publiekszaken (alle daarondervallende afdelingen)
lb PenC-cyclus (concerncontrol)
lc Efficiency Huis van de Stad: Bedrijfsvoering en Publiekszaken (alle daarondervallende afdelingen)
ld Secretariaten (alle diensten)
le Financieel administratief proces (financiën, stafbureau ROB, Interne Ondersteuning WIZ)
If Juridische Zaken (C JA)
lg Bestuursondersteuning en Communicatie (BenC)
lh Vorming en omvang concernstaf (organisatiebreed)
2. Oriëntatie Maatschappelijke Ontwikkeling:
2aFusie Recht en Veiligheid en Beleid (alle daarondervallende afdelingen)
2bWijkaanpak (Veiligheid en Handhaving en Samenleving)
2cJeugd en Veiligheid (Veiligheid en Handhaving en Samenleving)
2dInbedding Welzijn, Inkomen en Zorg - Beleid (alle daarondervallende afdelingen)
3. Oriëntatie Ruimtelijke Oontwikkeling:
3a Samenvoeging Fysieke Leefomgeving - Gebiedsontwikkeling (FLO en GBO)
III. Korte leidraad veranderen
a. Overwegende dat:
- Het Convenant Doorontwikkeling Organisatie van toepassing is;
- Het principe ’mens volgt werk’ onverkort van kracht blijft.
Algemeen directeur geeft opdracht aan projectleiders (veelal een direct leidinggevende/kwartiermaker) om per datum (per project datum bepalen) met een organisatieplan te komen voor het betrokken project.
Dat plan bevat:
1. Visie op en (kwaliteit van de) taken van het nieuwe organisatieonderdeel vanuit het organiseren
rondom processen
2. Wijze waarop het financiële kader is ingevuld en het tijdsbestek waarbinnen de processen worden gestroomlijnd.
3. Wijze waarop betreffende medewerkers bij het proces betrokken worden en wat daarvan de uitkomst wordt.
4. Kanttekeningen bij het voorgestelde organisatieplan.
5. Formatieopzet in fte’s (’was-wordt’ op hoofdlijnen) en vergelijking met huidige bezetting; benoemen van fricties.
c. Directie legt organisatieplan voor aan de OR. De OR geeft advies. De personele gevolgen van dit plan zijn voorbehouden aan het Georganiseerd Overleg.
Na advisering OR krijgt de direct leidinggevende de opdracht over te gaan tot implementatie. Gaat in gesprek met personeel met als basis daarbij het formatieplaatje. De direct leidinggevende heeft het met medewerkers over een combinatie van toekomst- en carrièrewensen, het soort te verrichten taken en benodigde competenties, eigen inzichten op grond van geschiktheid. De direct leidinggevende plaatst personeel op nieuwe formatie en heeft met anderen mobiliteitsgesprekken. Medewerkers zijn gehouden aan het verrichten van hen in redelijkheid op te dragen werkzaamheden.
e~ Medewerkers waarmee in onderling overleg mobiliteitsafspraken zijn gemaakt, worden ondersteund
(bijvoorbeeld via flexibiliseringsbudget, deskundigen). Er wordt actief gezocht naar een passende of geschikte functie. De afspraken en garanties (bijvoorbeeld qua salariëring en flankerende voorzieningen) uit het Sociaal Statuut gemeente Gouda 2000 gelden en er wordt ook buiten de organisatie naar een baan gezocht.
Medewerker is verplicht, onverminderd het recht op bezwaar en beroep, een passende functie binnen de organisatie te aanvaarden. Wil de medewerker dit niet, dan kan de medewerker worden ontslagen, met inachtneming van punt g
g. Of een aangeboden functie passend is, kan de medewerker, bij verschil van inzicht, laten toetsen door een commissie.2 In de commissie zit een vertegenwoordiger van het personeel en één van de werkgever.
De commissie wordt voorgezeten door een door personeel en werkgever geaccepteerde (uit eigen kring of daarbuiten) voorzitter. De adviezen van de commissie zijn niet bindend.
Tot het moment dat een passende functie zich voordoet, kan de medewerker een geschikte functie worden aangeboden. In de wetenschap dat het aantal aangeboden functies niet onbeperkt zal zijn, wordt van de medewerker verwacht dat die medewerking verleent aan plaatsing in een geschikte functie. De medewerker is daartoe echter niet verplicht. Bij plaatsing in een geschikte functie verplicht werkgever zich om samen met betrokken medewerker inspanningen te plegen om plaatsing in een passende functie te
bevorderen. Bovenstaande afspraken gelden voor organisatiewijzigingen als gevolg van het’project ’Redesign’ en haar deelprojecten (circa ~ 1,5 miljoen, formatieve gevolgen circa 30 fte). In overleg met partijen kan besloten worden nieuwe projecten te laten vallen onder deze afspraken.
Aldus in drievoud opgemaakt te Gouda op 15 december 2010.
De gemeente Gouda,
namens deze,
drs. L.A.M. Bakker,
WOR-bestuurder.
De ondernemingsraad,
namens deze, ~
ing. J.J.A.M. van Dijk,
voorzitter.
De ondernemingsraad.
namens deze,
mr. H.e. Lammednks,
De commissie wordt voorgezeten door een door personeel en werkgever geaccepteerde (uit eigen kring of daarbuiten) voorzitter. De adviezen van de commissie zijn niet bindend.
Tot het moment dat een passende functie zich voordoet, kan de medewerker een geschikte functie worden aangeboden. In de wetenschap dat het aantal aangeboden functies niet onbeperkt zal zijn, wordt van de medewerker verwacht dat die medewerking verleent aan plaatsing in een geschikte functie. De medewerker is daartoe echter niet verplicht. Bij plaatsing in een geschikte functie verplicht werkgever zich om samen met betrokken medewerker inspanningen te plegen om plaatsing in een passende functie te
bevorderen. Bovenstaande afspraken gelden voor organisatiewijzigingen als gevolg van het’project ’Redesign’ en haar deelprojecten (circa ~ 1,5 miljoen, formatieve gevolgen circa 30 fte). In overleg met partijen kan besloten worden nieuwe projecten te laten vallen onder deze afspraken.
Aldus in drievoud opgemaakt te Gouda op 15 december 2010.
De gemeente Gouda,
namens deze,
drs. L.A.M. Bakker,
WOR-bestuurder.
De ondernemingsraad,
namens deze, ~
ing. J.J.A.M. van Dijk,
voorzitter.
De ondernemingsraad.
namens deze,
mr. H.e. Lammednks,
voorzitter.
De commissie van Georganiseerd Overleg,
namens deze,
mr. H.C. van den Akker,
voorzitter.
De commissie van Georganiseerd Overleg,
namens deze,
mr. H.C. van den Akker,
voorzitter.
Het GO, OR en bestuurder hebben een convenant getekend, waarbij de gevolgen voor het project Redesign ic Tutti Frutti voor het personeel goed opgevangen worden door werkgelegenheid zeker te stellen. Het kan voorkomen dat er ook buiten de organisatie gezocht moet worden naar werk. Het sociaal statuut blijft gehandhaaft.
